1998年参加鹏华基金管理公司,殷克胜表示

  金鹰基金昨日公告了公司高管人员变更,董事长由广州证券总经理刘东接任;总经理则由鹏华基金原常务副总经理殷克胜担任。本报记者第一时间采访了殷克胜,其表示:“目前我比较关心的问题是人才和制度。”

  信息时报讯(记者
袁峰)曾因投资总监出走,董事长和总经理双双离职而陷入人事危机的广州本土基金——金鹰基金终于拨云见雾,中高层更迭已正式宣告落幕。金鹰基金公司日前发布公告,大股东广州证券总经理刘东接任金鹰基金董事长,总经理则由曾任鹏华基金公司常务副总裁的殷克胜担任。

  “一个公司要发展,不能坐等一波大行情的来临,而是要在任何情况下都能生存。付出的是艰辛,但是经历寒冷又怎么会是坏事,沉淀的总是美丽和坚强。”

  殷克胜上任即抓业绩

  此外,记者近日了解到,随着高层的走马上任,研究总监、投资总监等中流砥柱的人选也已落定,由于原研究总监已另投他处,空缺位置已由原平安证券资产管理事业部执行总经理杨刚接替,而投资总监则仍是去年已上任的杨绍基,其他中层基本未动。

  殷克胜,曾在监管机关任职,1998年参加鹏华基金管理公司,后任公司董事、常务副总经理兼投资总监,见证了中国基金业13年发展历程。2010年4
月,殷克胜通过全球招聘正式走马上任金鹰基金总经理一职。

  据悉,殷克胜1998年—2008年任职鹏华基金管理有限公司董事、常务副总裁兼投资总监作为鹏华基金公司的筹备组成员,经历了公司从起步到一千多亿规模的全过程。

  金鹰基金三换高管

  到任后没有“大刀阔斧”的渲染,也没有到处奔走“招贤纳士”,但是在他举重若轻的“快乐管理”中,金鹰基金的增资扩股工作于今年5月16日完成,公司注册资本金从原来的1亿元提高到2.5亿元;他建立了业内首个公开选拔基金经理制度,让“人才”接受公开选拔和竞争;基金销售不再局限于单一渠道,而是全面开花;以股票投资为核心,产品线逐步完善,资产管理规模较到任之初接近翻倍。我们不禁感叹,基金管理公司的规模是“管”出来的,《基金周刊》为您探寻金鹰基金总经理殷克胜如何在“管”上下工夫。

  “我任职第一年的主要工作是打基础、练内功,包括制度、人才、系统和架构建设;第二年是充实提高阶段;第三年希望能获得快速稳健发展。”当谈及金鹰的新“施政纲领”时,殷克胜表示:“12年的基金从业经验给我最深刻的经验是,持续稳健的投资业绩是基金公司发展的关键,严格的内控也很重要。”

  回顾金鹰基金高层更迭历程,2006年6月首任董事长吴张在4年任职期满后由谭思马继任,但任期未到的谭思马于2008年8月提出辞职后由梁伟文接任。算上这一次的人事调整,在金鹰基金成立的7年中其已经三换高管。

  ⊙本报记者 王慧娟

  在昨日上午的专访中,殷克胜多次强调对业绩的重视。“这两年基金公司有了相当大的进步,金鹰中小盘的业绩在第三方评价中处于第一梯队。我们要把中长期的业绩增长作为主要任务,做成投资人放心的公司。要做到这一点,一要靠人员队伍的建设,二是提升投研竞争力。”

  对于正处于发展上升时的金鹰基金为何再次更换高管?外界的普遍看法是,金鹰成立以来,股东之间的分歧导致其高层不断更换,客观导致金鹰的发展缺乏稳定的基础。因此,大股东广州证券以及美的集团、广药集团和南方新希望集团等其他三大股东希望能够通过市场化的全球招聘引入高管,扭转金鹰基金一直落后的局面。

  点燃公司治理“三把火”

  废除基金经理由领导指定

  高层上任欲三年做大

  在一年多前刚刚到任时,殷克胜这样告诉记者,金鹰基金自2002年成立,已经有了近10年的积淀,缺的只是一针机制的“强化剂”,而他要做的,就是用这针强化剂把公司员工的潜能挖掘和发挥出来。这说的,是投研机制的再造。殷克胜说,投研就是要把研究成果有效地转换为投资成果,以研究来驱动投资,追求独立深入全面多维的研究,同时也强调草根研究的重要性,全面把握信息变化。

  殷克胜表示,希望以研究来驱动投资,追求独立深入全面多维的研究。在科学研究的基础上,也强调草根研究的重要性,全面把握信息变化。“不过,投资和研究的有效结合也是有难度的,研究是发掘价值,而转化为生产力就需要制度。”

  殷克胜成为了此次全球招聘的“幸运儿”,但更多人却认为殷克胜“重担压肩”,丝毫不言轻松。数据显示,尽管金鹰基金早在2002年注册成立,但金鹰基金管理的资产规模只有合计为49.62亿元,在60家基金公司中位居第53名,更远远落后易方达、广发等另外两家广州本土基金公司。

  “不过,投资和研究的有效结合也是有难度的,研究是发掘价值,而转化为生产力就需要制度。
如果说有什么变化,那就是我们把资源放在了最专业、最优秀的那一部分人才身上。”在殷克胜倡导的要有一股“狼性精神”、敢打敢拼的氛围下,金鹰基金首开先河,一年内进行了两次内部公开选拔基金经理。在公司的其他岗位亦然。他说:“选拔的这些人,在他们的带动下才能突破原有的瓶颈,形成良性的人才体制和竞争氛围,不断的提高学习能力、协作能力,拥有乐观向上的精神状态。要知道,让懂专业的人,在他熟知的领域充分发挥专业技能,既有充分授权,又有相应的激励机制和约束机制,他才愿意留下展现他的才能。”

  记者了解到,他在人力资源制度上实行了两个重要改革,一是建立公开选拔人才制度———
基金经理不由领导指定,而通过公开选拔和竞争来决定,这在业内尚属首次。而金鹰基金此前的薪酬在业内处于较低水平,而殷克胜建立了一套市场化的激励考核机制,“让内外人才看到公司机遇,享受公司成长的快乐。”本报记者
谢晓婷

  按照金鹰基金公司的招聘要求,总经理3年的任期目标分别是“基金规模达到500亿;净利润不低于1亿元;新发产品数不低于9只,形成包括股票型、债券型、货币型、指数型、保本型在内的完整的产品线结构;公司投资管理能力居全行业前30%;取得包括但不限于企业年金、社保基金、专户理财在内的全牌照业务资格。”

1998年参加鹏华基金管理公司,殷克胜表示。  “人是一个公司的核心资本,所有的制度建设和工作安排都应该以提高人的工作积极性、创造性出发,激发他们从工作中找到成就感和快乐感。一个好的用人体制,能够使整个公司进入“快乐、美好”的良性发展轨道,这让殷克胜比看到任何数据排名都开心。他说,自从整个公司的人才机制建立起来,与各项考核、业绩挂钩起来。当看到员工充满愿景和理想,快乐地主动地工作着,就觉得这个总经理做得很值得。

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